Sustainability Activities (ESG) サステナビリティ活動（ESG）
人的資本
人的資本
人的資本
人財に関する考え方
三菱地所グループは、長期経営計画2030を実現し、社会に新しい価値を創出する上で、人財※が重要な財産であると考えています。その上で、人や組織の在り方は、当社グループのビジネスモデルの特徴と今後の事業方針をもとに策定しています。
- 三菱地所グループでは、社員は企業にとっての重要な経営資源であるとの認識のもと、「人材」ではなく「人財」と捉えています。
人や組織のあるべき姿
当社グループでは、グループ一体でコマーシャル不動産事業や住宅事業、海外事業、投資マネジメント事業などを展開しています。
その上で更なるビジネスの拡大のために、当社グループの求める人財像である「5つの要素」を持ちながら、「Change Maker」と「Professional」の2つの役割を発揮できる人財が必要であると考えています。また、一人ひとりが自身の強みを発揮できる組織のあるべき姿として「As One Team」を掲げています。
三菱地所グループのビジネス上の特性および求められる人財
① 超長期視点でのまちづくり
三菱地所グループでは数十年先を見据えた超長期視点でのまちづくりを行っており、用地取得から開発、運営等、長期にわたるビジネスモデルを構築しています。
また、一人ひとりがビジネスプロセスの幅広い領域で、多様なステークホルダーと協働していることが特徴です。そのため、ビジネス プロセス全体に対する知見を持ち、ステークホルダーをマネジメントできる人財が必要となります。
② 既存の枠組みにとらわれない新たな価値創造
長期経営計画2030においては、国内アセット事業のみならず、海外アセット事業やノンアセット事業を積極的に展開し、新たな価値創造に取り組むことを掲げており、新たな領域で価値を創造していく人財が必要となります。
5つの要素
三菱地所グループでは、求める人財像を下記5つの要素を備えた人物であると定義しています。当社社員は、ビジネスの状況や一人ひとりのキャリア志向に応じて多様な役割を担いますが、5つの要素は全社員に普遍的に求めるものとしています。そのため、採用・育成にあたっては、この5つの要素を重視した施策を行っています。
| 5つの要素 | 定義 | 求める力 | 施策 |
|---|---|---|---|
| ① 『志』ある人 | 成し遂げたい姿や状態を描き、それを実現していく強い意志と行動力を備えた人 | ビジョン構築・浸透力、覚悟・胆力 |
|
| ② 『現場力・仕事力』のある人 | 自身の担当領域や不動産全般の「プロ」として知識・スキルを研鑽し、業務を推進できる力を持つ人 | 目利き力、顧客志向、仕事推進力、生産性、リスク対応力、知識・スキル |
|
| ③ 『誠実・公正』である人 | 高い倫理観を持ち、誠実かつ公正に行動し、周囲と良好な関係を築く姿勢を持つ人 | オープンマインド、倫理観 |
|
| ④ 『組織』で戦える人 | 組織としての競争力を高めるために人財育成やマネジメントを行う力のある人 | 育成力、チームワーク、マネジメント力 |
|
| ⑤ 『変革』を起こす人 | 前例や慣例にとらわれず、失敗を恐れずにチャレンジ精神を持って行動する姿勢を持つ人 | チャレンジ思考・イノベーション |
|
⑤ 「変革」を起こす人に関する取り組み
三菱地所では、5つの要素のうち、特に「変革」を起こす人に関する取り組みに注力しています。
新事業提案制度「MEIC」について
2009年にスタートした新事業提案制度により、広く社員から事業提案やアイデアを募集してきました。ジムの都度利用サービス「GYYM」や中古オフィス家具の再販事業「エコファニ」など、三菱地所グループの収益多角化や本業強化につながる新しい取り組みが実現しています。2021年からは、急速に変化する事業環境を踏まえ、本制度を更に推進するべく、対象をグループ会社にまで拡大し、「MEIC（＝Mitsubishi Estate group Innovation Challenge）」という新しい制度をスタートさせました。今後も、グループを跨いだイノベーションの促進を目指し、社員の挑戦を後押しする仕組みの強化を図っていきます。
10%ルール
業務時間の10%以上をビジネスモデル革新、またはそれにつながる業務効率化・ 風土改革のための時間に充てることを必須化する制度を導入しており、その内容を評価の対象としています。日常業務における効率化施策から社外とのネットワーク形成、新事業提案制度への応募準備など、社員が自由に選択し、幅広いテーマに取り組んでいます。
こうした取り組みの結果として、社内アンケートにおいて、70%近い社員がビジネスモデル革新に取り組んでおり、今後は更にその割合を高めていくことを目標としています。
Change Maker
－超長期的視点と時代を先取りするDNAを活かし、協業による強みの掛け算を生み出す
三菱地所グループのビジネスモデルの特徴は、まちづくりという長期的な事業において、社内外の膨大なネットワークとの協業によって新しい価値を生み出していくことです。
当社グループの強みである超長期的視点と時代を先取りするDNAを活かしながら、社内外のネットワークを活用することで「新しい視点からの課題の発見」や「協業による強みの掛け算」を生み出すために、慣例にとらわれずチャレンジ精神を持って行動する役割が求められます。
施策① 協創推進営業部の新設（2022年4月）
詳細は、当社webサイトをご参照ください。
時代のニーズを先取りした独自の競争力のあるコンテンツ・パートナーと三菱地所グループをマッチングすることで新たな価値の創出を目指す組織として、2022年4月に「協創推進営業部」を新設しました。同部ではコンテンツ起点でデータベースを構築し、グループ社員から広く情報を募るとともに発信・ 周知をしており、その結果、今までに、ペット、レジャー、アート、環境、教育、産学連携等の様々な切り口で実績を積み重ねています。
施策② Drive Information
PLAZAイベント告知
「情報（Information）を得ることで、事業をさらに加速（Drive）させていく」ことを目的に、グループ会社も参加可能な情報プラットフォームを整備しており、社員自ら社内外の最新情報を発信しています。中でも、定期的に開催されている「PLAZAイベント」では、社外ゲストを招待し、ネットワーク構築や新しい視点の育成などにつなげています。
Professional －高い専門性によって新たな価値を創造する役割
「長期経営計画2030」を達成するために、国内の大型開発の着実な推進に加え、海外事業の強化やノンアセットビジネスの拡大とサービス・コンテンツ領域への進出を推進し、各領域における高い専門性を持った人財が新しい価値創出に向けて事業を加速していくことが必要だと考えています。このことを踏まえ、各領域の専門人財の採用強化に加え、社員一人ひとりが必要な専門性を獲得・深化できる育成プログラムは積極的に投資しています。
「Change Maker」と「Professional」両方を育てる施策／グループ全体での人財交流
三菱地所グループでは、住宅事業や建物の運営管理、設計、不動産仲介、投資マネジメント事業等、各専門領域はProfessionalの役割を強く持つ社員を有する各グループ会社が担っています。
その上で、「Professional」の役割を伸ばすために三菱地所からグループ会社への出向や、「Change Maker」の役割を伸ばすためにグループ会社から三菱地所へ出向するなど、グループ全体での人財交流を通して2つの役割を伸ばす取り組みを実施しています。
また、三菱地所グループ新入社員合同研修会（20社超が参加）や、入社3年目までの若手社員が入居するグループ独身寮「高輪HOUSE」（8社の社員が入居）等において、所属組織を超えたコミュニケーションを促進しています
As One Team －個人の強みを連結・掛け合わせ、組織としての価値を最大化
三菱地所グループでは、人財・働き方の多様性に配慮することは、経営や事業を行う上で重要な課題であると認識しており、国籍、性別、年齢、新卒・キャリア採用等に偏りのない従業員構成を目指しています。
特に、三菱地所では採用において多様性確保に注力しており、女性割合を40%超とする目標設定や、新卒採用における外国籍人財向けの採用プロセスの導入、キャリア採用の強化（例年新規採用者の約4割がキャリア採用）等を実施しています。
また、心理的安全性を担保しつつ、多様な価値観・ 意見を自由に表明できる環境を整える「オピニオンダイバーシティ」を推進しており、活力ある職場づくりに努め、当社グループの持続的成長を目指しています。
オピニオンダイバーシティ
三菱地所グループの目指すオピニオンダイバーシティとは、心理的安全性を担保しつつ、職掌、役職、雇用形態、性別、年齢等に関係なく、誰もが自由に意見を言え、その意見が活かされる環境を整備し、またそうした状態にすることです。これにより、一人ひとりが強みを発揮できることはもちろん、企業として適切な価値判断がなされ、企業の価値向上につながると考えています。グループ各社にはQRコードを読み込んでオピニオンダイバーシティの解説を確認できるPOPを300枚以上配布し、各会議室等に設置することで、オピニオンダイバーシティの周知・風土づくりを進めています。
あわせて、多様な仕事と暮らしの間に垣根を作らず、双方を一体に捉えて総合的な充実を図る「ワークライフインテグレーション」の実現に向けて、フレックスタイム制度や育児休業制度など、様々な制度を設けています。
ワークライフインテグレーション・ 社員の健康推進に関する諸制度・ 福利厚生・ 取り組み一覧（三菱地所）
サステナビリティ活動（ESG）＞社会（S）＞ダイバーシティの推進＞ワークライフインテグレーション・社員の健康推進に関する諸制度・福利厚生・取り組み一覧（三菱地所）
人事評価制度
三菱地所（株）では、MBO（Management By Objectives）と、行動評価の2種類の人事評価を行っています。
MBOは半期に一度実施し、各業務における目標を被考課者及び1次考課者内で予め設定し、実際の達成度合いに対する評価付けを行っています。
行動評価は年に一度行い、当社が人財に求める５つの要素（「『志』ある人」「『現場力・仕事力』のある人」「『誠実・公正』である人」「『組織』で戦える人」「『変革』を起こす人」）について、等級毎に求める要素を定義し、充足度合を評価しています。
MBOと行動評価において、被考課者、1次考課者および2次考課者が評点付けした上で、賞与考課・昇給考課に連動させています。
また、評価結果については、半期ごとに実施されるフィードバック面談の中で、今後の期待とともに考課者から通知するプロセスとなっています。
人財育成に関する取り組み＞人財育成体系
人財育成に関する取り組み
人財育成体系
三菱地所（株）では、成長ステージに応じた役割の認識や社員の能力開発を図ることを目的に、さまざまな研修を実施しています。グループ合同での新入社員研修や新任マネージャー研修や、社員一人ひとりが身につけるべき知識・スキルを習得し、自律的・自発的な学びを促進するための能力開発プログラムなどにより、個々人の成長をサポートしています。
★さまざまな人財育成研修制度
さまざまな人財育成研修制度
三菱地所グループでは、社員の能力開発や、コンプライアンス・人権意識の向上を図ることを目的に、さまざまな研修を実施しています。
また、三菱地所（株）では、基礎的なスキル向上に加え、社員が自由に選択して受講できる能力開発プログラムを設けています。
インターンシップの実施
インターンシップの実施
三菱地所（株）では、業界・仕事理解を目的としたインターンシッププログラムを実施しています。
三菱地所グループ合同で実施する研修
三菱地所グループ合同で実施する研修
- 新入社員研修/新入社員フォローアップ研修/セルフケア研修
- 2年目研修/3年目研修
- 合同タイムマネジメント研修
- マーケティング研修
- プレゼンテーション研修
- ロジカルシンキング研修
- 実践コーチング研修
- ビジネス法務研修
- 財務・会計研修
- 新任マネージャー研修/新任マネージャーフォローアップ研修
グローバル人財育成の取り組み
グローバル人財育成の取り組み
三菱地所（株）では、グローバル人財を育成するために、「グローバルベーシックスキルの強化」として、語学力向上施策の費用補助制度の導入や海外短期語学研修等を実施しています。さらに「グローバルビジネススキルの強化」として、米国・英国・アジア圏のグループ会社で実務経験を積むトレーニー制度を設けるほか、海外留学やビジネススクール等への派遣を実施し、グローバルに活躍できる人財を育成しています。
1～2年の中長期の派遣プログラムだけでなく、約1カ月間の短期プログラムもラインナップし、長期間職場を離れることが難しい社員も参加しやすいよう工夫しています。また、研修派遣後には社内で報告会を実施し、成果や気づきを広く社員に共有し、グローバル化を身近に感じる機会としています。
今後も、幅広い層の社員が利用できる効果的な国内外の研修プログラムを充実させていく方針です。
キャリア開発に向けた面談の実施
キャリア開発に向けた面談の実施
三菱地所（株）では、各自が業務目標、組織貢献目標、能力開発目標を設定し、半期ごとに上長との間で行われるMBO（目標管理）面談において、目標の達成状況および行動評価について確認をしながら考課を行い、報酬を決定しています。また、人財育成と会社への要望に関する意見交換を目的に、基幹職3級・再雇用契約社員を除く全社員を対象として人事面談を実施しています。
人財情報・データの活用
採用戦略検討における各種データ収集・分析
採用チャネル毎の応募者数や採用ホームページのページ閲覧数等を算出し、より効率的に候補者へ情報を発信できるよう工夫しながら採用活動を進めています。
当社において必要なスキルや経験を有した候補者にアプローチできるチャネルを検討の上、採用活動を行っています。
候補者が本選考エントリー時に受験する適性検査結果を分析し、次年度以降の採用活動に活用しています。
定期的な従業員アンケート実施による、部署や職掌ごとの傾向分析および組織・風土改善
働きがいや部署の風通し、業務効率化の状況等について、年に一度、定期的な従業員アンケートを実施しています。
アンケート回答結果に基づき、部署や支店ごとあるいは職掌・等級別の特徴的な傾向等を分析することで、組織・風土改善に向けた取り組みを実施しています。
経営戦略を踏まえた人財配置における人財情報の集約・活用
各部署の業務内容・業務特性・計画、および全社的な経営戦略を踏まえて、必要な人員数・スキル等に適う人員配置計画を策定しています。
また、従業員情報（配属履歴・経験・キャリア志向等）を人事システムや定期的な人事面談を通じて集約・活用することで、多様性のある従業員個々人の活躍を促進するよう努めています。
